差別定價被認為是網(wǎng)絡營銷的一種基本的定價策略，一些作者甚至提出在網(wǎng)絡營銷中要“始終堅持差別定價”[i]，然而，沒有什么經(jīng)營策略在市場上可以無往不勝，差別定價雖然在理論上很好，但在實施過程中卻存在著諸多困難，我們將以亞馬遜的一次不成功的差別定價試驗作為案例，分析企業(yè)實施差別定價策略時面臨的風險以及一些可能的防范措施。

　　一、亞馬遜公司實施差別定價試驗的背景

　　1994年，當時在華爾街管理著一家對沖基金的杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)在西雅圖創(chuàng)建了亞馬遜公司，該公司從1995年7月開始正式營業(yè)，1997年5月股票公開發(fā)行上市，從1996年夏天開始，亞馬遜極其成功地實施了聯(lián)屬網(wǎng)絡營銷戰(zhàn)略，在數(shù)十萬家聯(lián)屬網(wǎng)站的支持下，亞馬遜迅速崛起成為網(wǎng)上銷售的第一品牌[ii]，到1999年10月，亞馬遜的市值達到了280億美元，超過了西爾斯(Sears Roebuck&Co.)和卡瑪特(Kmart)兩大零售巨人的市值之和。亞馬遜的成功可以用以下數(shù)字來說明：

　　根據(jù)Media Metrix的統(tǒng)計資料，亞馬遜在2000年2月在訪問量最大的網(wǎng)站中排名第8，共吸引了1450萬名獨立的訪問者，亞馬遜還是排名進入前10名的唯一一個純粹的電子商務網(wǎng)站。

　　根據(jù)PC Data Online的數(shù)據(jù)，亞馬遜是2000年3月最熱門的網(wǎng)上零售目的地，共有1480萬獨立訪問者，獨立的消費者也達到了120萬人。亞馬遜當月完成的銷售額相當于排名第二位的CDNow和排名第三位的Ticketmaster完成的銷售額的總和。在2000年，亞馬遜已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)上最大的圖書、唱片和影視碟片的零售商，亞馬遜經(jīng)營的其他商品類別還包括玩具、電器、家居用品、軟件、游戲等，品種達1800萬種之多，此外，亞馬遜還提供在線拍賣業(yè)務和免費的電子賀卡服務。

　　但是，亞馬遜的經(jīng)營也暴露出不小的問題。雖然亞馬遜的業(yè)務在快速擴張，虧損額卻也在不斷增加，在2000年頭一個季度中，亞馬遜完成的銷售額為5.74億美元，較前一年同期增長95%，第二季度的銷售額為5.78億，較前一年同期增長了84%。但是，亞馬遜第一季度的總虧損達到了1.22億美元，相當于每股虧損0.35美元，而前一年同期的總虧損僅為3600萬美元，相當于每股虧損為0.12美元，亞馬遜2000年第二季度的主營業(yè)務虧損仍達8900萬美元。

　　亞馬遜公司的經(jīng)營危機也反映在它股票的市場表現(xiàn)上。亞馬遜的股票價格自1999年12月10日創(chuàng)下歷史高點106.6875美元后開始持續(xù)下跌，到2000年8月10日，亞馬遜的股票價格已經(jīng)跌至30.438美元。在業(yè)務擴張方面，亞馬遜也開始遭遇到了一些老牌門戶網(wǎng)站——如美國在線、雅虎等——的有力競爭，在這一背景下，亞馬遜迫切需要實現(xiàn)贏利，而最可靠的贏利項目是它經(jīng)營最久的圖書、音樂唱片和影視碟片，實際上，在2000年第二季度亞馬遜就已經(jīng)從這三種商品上獲得了1000萬美元的營業(yè)利潤。

　　二、亞馬遜公司的差別定價實驗

　　作為一個缺少行業(yè)背景的新興的網(wǎng)絡零售商，亞馬遜不具有巴諾(Barnes & Noble)公司那樣卓越的物流能力，也不具備象雅虎等門戶網(wǎng)站那樣大的訪問流量，亞馬遜最有價值的資產(chǎn)就是它擁有的2300萬注冊用戶，亞馬遜必須設法從這些注冊用戶身上實現(xiàn)盡可能多的利潤。因為網(wǎng)上銷售并不能增加市場對產(chǎn)品的總的需求量，為提高在主營產(chǎn)品上的贏利，亞馬遜在2000年9月中旬開始了著名的差別定價實驗。亞馬遜選擇了68種DVD碟片進行動態(tài)定價試驗，試驗當中，亞馬遜根據(jù)潛在客戶的人口統(tǒng)計資料、在亞馬遜的購物歷史、上網(wǎng)行為以及上網(wǎng)使用的軟件系統(tǒng)確定對這68種碟片的報價水平。例如，名為《泰特斯》(Titus)的碟片對新顧客的報價為22.74美元，而對那些對該碟片表現(xiàn)出興趣的老顧客的報價則為26.24美元。通過這一定價策略，部分顧客付出了比其他顧客更高的價格，亞馬遜因此提高了銷售的毛利率，但是好景不