如果一個行業(yè)，毛利率仿佛自由落體，從20%以上一路下滑至不足5%，領軍者該如何生存？

　　這樣一個問題，國內最大IT分銷商神州數(shù)碼控股有限公司(簡稱：神州數(shù)碼；股票代碼：0861.HK)董事局主席兼CEO郭為一直試圖給出解答。

　　神州數(shù)碼目前是“中國大陸最大的本土IT服務企業(yè)”，業(yè)務涵蓋IT分銷、供應鏈管理、系統(tǒng)集成與信息技術服務。郭曾坦言，從聯(lián)想集團(0992.HK)分拆后的五年間，“始終很焦慮”，因為“大方向沒有突破”。

　　從2007開始，神州數(shù)碼的方向逐漸明確——從傳統(tǒng)的分銷商向IT服務轉型，對于轉型完成的時間表，郭為給出的回答是2011年。

　　過去十年，郭為領導神州數(shù)碼不斷嘗試跳出IT分銷的樊籬，抗拒不斷壓縮的毛利，最終確立“以客戶為中心，以服務為導向”的方向。郭為表示，“按照微笑曲線來講，附加值高的要么是技術性產(chǎn)品，要么是以客戶為中心的服務，最難提升附加值的環(huán)節(jié)是制造與分銷，我們必須要往上爬�！�

　　往什么方向走？ 神州數(shù)碼選擇的是服務。郭為說，未來的神州數(shù)碼將會再進化為“IT服務運營商”；神州數(shù)碼現(xiàn)任總裁林楊說，“運營商”是企業(yè)的遠景，具體路徑也不是特別清晰。

　　分銷商的十字路口

　　邊走邊探路，是神州數(shù)碼一出世就開始練就的生存技巧。

　　2001年6月，郭為領導神州數(shù)碼實現(xiàn)與聯(lián)想集團分拆，獨立掛牌上市。分家后，神州數(shù)碼召開內部大會來鼓舞士氣。大會的開幕前夕，郭為與核心團隊商量到凌晨四點，仍然不知道第二天應該說點什么。林楊當時在場，“實在找不到讓大家跟著你走的理由，傳統(tǒng)分銷能有多大的前途？”

　　IT業(yè)內，曾經(jīng)戲稱“分銷業(yè)務”就是“搬箱子”，指其技術含量低。這一點，神州數(shù)碼的高層早年亦有危機感。彼時，IT分銷微薄的毛利空間仍在不斷退縮。神州數(shù)碼年報顯示，2001/2002財年，分銷業(yè)務的毛利約為7%，而2008/2009財年僅為4%。

　　微利的分銷業(yè)務在2009年再次受到?jīng)_擊。

　　2009年8月，惠普公司突然宣布與蘇寧達成直供協(xié)議。此前，惠普一直采取代理分銷的直供模式，通過神州數(shù)碼等全國總代理向包括蘇寧及各電腦城在內的所有國內零售渠道進行分銷操作。但今后，蘇寧電器將直接向惠普中國工廠提貨。

　　對神州數(shù)碼來說，穩(wěn)定分銷業(yè)務的同時，“布新”變得越來越緊迫，而“布新”早在從聯(lián)想分拆出來后就開始啟動。

　　回憶神州數(shù)碼早年的開局，林楊的感受是，“以前發(fā)展業(yè)務特別簡單，我們去看到一個品牌，如果產(chǎn)品在國際上的市場份額是10%，在國內占1%，就會決定把它談下來。因為有9%的成長空間，然后考慮的是怎么把東西賣出去”。神州數(shù)碼系統(tǒng)科技戰(zhàn)略本部基礎網(wǎng)絡事業(yè)部副總經(jīng)理李京也有同感，“那個時候(客戶)都是拿著現(xiàn)金來要貨的，沒有人考慮這些問題�！彼�的部門主要負責的是思科產(chǎn)品的分銷。

　　由于渠道變革以及用戶需求的不斷擴展，神州數(shù)碼開始覺得應該在服務方面有所作為。林楊表示，“現(xiàn)在，則必須從客戶的角度想：第一，這些產(chǎn)品是哪些客戶要用？是個人客戶還是中小型企業(yè)客戶或企業(yè)用戶？第二，這些客戶需要什么樣的東西？”

　　聯(lián)想集團董事局主席柳傳志曾將構建新業(yè)務戰(zhàn)略比喻為沼澤探路，“進沼澤，不能進去撒腿就跑，要先伸一只腳踏一踏這塊兒地實不實�！比绱艘粊恚瑢�客戶需求的挖掘與神州數(shù)碼對業(yè)務的思考發(fā)生了化學反應。

　　自2001年開始，神碼逐步將一條腿伸到了“IT分銷”之外，其嘗試的創(chuàng)新包括以自有品牌推出CRT、LCD顯示器；開發(fā)ERP“易飛”軟件產(chǎn)品；進軍手機分銷等。同時，以并購、重組、合資等手段，在IT服務(行業(yè)軟件、服務和集成)進行戰(zhàn)略布局：2001年11月，與臺灣鼎新電腦合資成立“神州數(shù)碼管理系統(tǒng)集團”，專攻ERP業(yè)務；2002年7月，以約4600萬港幣收購了“新龍科技產(chǎn)業(yè)有限公司”100%股權